Liiketoimintatiedon hyödyntämisen merkittävimpänä haastena on kokonaisuuden pirstaloituminen kymmeniin siiloihin, joihin tieto hukkuu. Näin kirjoittaa ite wikin liiketoimintajohtaja Johannes Puro haastateltuaan IBM Business Connect 2016 -tilaisuuden vierailijoita.
Usein kuulen, etteivät organisaation digitalisaatiohankkeet ole edenneet toivotusti, koska ne ovat jääneet jumiin tuohon maagiseen siiloon. Lukuisat tutkimukset kertovat, että siilot hidastavat ja vaikeuttavat synergiaa tavoittelevaa toimintaa. Nopeana ratkaisuna ongelmaan usein heitetään, että ”organisaatiorakenteet pitäisi räjäyttää”.
Miksi johtajat eivät poista siiloja, jos ne aiheuttavat niin paljon haasteita?
Radikaalit liikkeet soveltuvat melko huonosti johtajalle asetettuihin odotuksiin. Jokaisen toimitusjohtajan tai liiketoimintayksikönjohtajan tavoitteena on ylläpitää, luoda ja kehittää mahdollisimman vahvaa ja stabiilia, mutta silti joustavaa ja dynaamista organisaatiota.
Organisaatiokaavioita on toki aina helppo “räjäyttää” piirtämällä ne uusiksi, mutta ihmisten ja prosessien välisiä ongelmia eli siiloja niillä ei valitettavasti voida poistaa.
Siilo on pohjimmiltaan organisaation ja ihmisten tapa ajatella. Jokainen meistä tunnistaa sen. Organisaatiossa on usein ainakin yksi ryhmä tai jopa yksi henkilö, joka ei jaa informaatiota, ei hyväksy yhteisiä tavoitteita, työvälineitä, yhteisiä prioriteetteja tai prosesseja muiden ryhmien kanssa.
Tyypillisesti nämä ryhmät ovat vahvoja alayksiköitä, jonkin maantieteellisen, tuotteen tai markkinan ympärille muodostuneita omia alakulttuureita. Tietoisten rakenteiden lisäksi mielialat ja asenteet vaikuttavat siilon vahvuuteen.
Siilomaisessa ajattelussa on taipumus rakentaa rajoja ja vastakkainasetteluita. Käyttäytyminen usein heijastaa yksikön tai ryhmän vahvaa pyrkimystä itsenäisyyteen.
Muutos kestää aikansa, mutta sitä tarvitaan, koska tulevaisuuden työyhteisöiltä vaaditaan nopeaa ja mutkatonta yhteistyötä, jolla yhtiön tavoitteisiin ja asiakkaan odotuksiin vastataan.
Siiloihin on piilouduttu jo pitkään
Keskustelu organisaatiosiilojen purkamisesta alkoi itseasiassa ainakin 30 vuotta sitten. Tunnetuin asian esille nostanut lienee IBM:n entinen pääjohtaja Luis Gerstner. Kirjassaan ”Kuka väittää, ettei elefanttia saa tanssimaan” hän kertoo törmäämisestään voimakkaisin siiloihin.
Pääjohtajalle jäi vaihtoehdoiksi joko pilkkoa IBM seitsemään osaan tai muuttaa toimintaa ja kulttuuria radikaalisti, purkamalla siiloja. Uuden pääjohtajan keskeinen havainto oli, että tuoteorientoituneesta ja tuotteisiin siiloutuneesta yhtiöstä oli muokattava asiakasorientoitunut. Myynnillä ja tuotemarkkinointiyksiköillä oli valtavat omat budjetit esitellä tuotteitaan. Asiakkaat kuitenkin halusivat ratkaisuja ja palveluita, eivätkä olleet kiinnostuneita yksittäin markkinoiduista ja myydyistä tuotekomponenteista.
Gerstner aloitti määrätietoisen tuotesiilojen purkamisen siirtämällä tuotteiden markkinoinnin yhden funktion alle. 70 mainostoimistoa irtisanottiin ja valittiin yksi, joka katsoi kokonaisuutta. Painopiste siirrettiin palveluihin. Mittarit ja kompensaatiot muutettiin palvelemaan yhtiötä, eikä siilojen omaa tekemistä.
Toki muutokseen kuului potkut kaikille, jotka eivät sopeutuneet. Yhtiön arvon nousu seitsemässä vuodessa 29 miljardista dollarista 168 miljardiin dollariin ei selittelyjä kaipaa.
Viisi vinkkiä siilojen purkuun
Moderni ”leadership” johtamismalli ja hyvin hoidettu hallinto tukee siilojen purkamista. Vaikka muutoksen käynnistämisen syynä voi olla digitalisaatio, työyhteisön hyvinvointi on aivan yhtä merkittävä ajuri. Ohessa on muutama konkreettinen ja arkinen väline siilojen purkamiseen.
- Avaa oman siilosi ovi muille. Kutsu vieraita osaston yhteisiin palavereihin ja anna heidän esitellä toimintaansa. Anna heidän myös kuunnella, mistä haasteista keskustelette ja miten niistä ajattelette. Pyydä mielipiteitä myös heiltä, vaikka eivät olekaan vakituisia jäseniä.
- Jos mahdollista, pyydä asiakkaitasi tai kumppaneitasi puhumaan heidän näkökulmastaan. Jos toimialaan ei muutoin vielä kuulu jatkuvat tapaamiset ja yhteistyön kehitys, ulkoiset sparraajat ovat korvaamattomia.
- Rohkaise tiimin jäseniä toimimaan yli organisaatiorajojen. Aloita jo huomenna lounaspöydästä ja etsi paikkasi uusien ihmisten keskeltä. Käy kahvitauoilla uudessa kerroksessa ja tartu kaikkiin tilanteisiin ja valmennuksiin, joissa pääset keskustelemaan eri yksiköiden ja ihmisten kanssa.
- Rohkaise esittämään asioita vastakkaisista näkökulmista, mikä laajentaa perspektiiviä. Näin keskustelusta syntyy ideoita tai jopa innovaation poikasia.
- Johtajana tehtäväsi on varmistaa, että yrityksen visio on selkeä ja strategia on ymmärretty. Vain yhteisen ymmärryksen kautta on mahdollista luoda yhteiset tavoitteet, parantaa yhteistyötä ja lisätä synergiaa.
Pelin voittaa lopulta se organisaatio, joka kykenee parhaiten yhteistyöhön.
Tämä blogikirjoitus on julkaistu Kauppalehdessä 28.9.2016.
