Hybridityön jatkuvan suosion vuoksi odotukset työlle ovat perustavanlaatuisesti muuttuneet. Työntekijät olettavat, että vapaus, joustavuus ja vaihtelevuus ovat osa arkea. Työn muutos edellyttää johtajilta uudenlaista osaamista, jotta työntekijät saavat hybridityöhön tarvitsemansa tuen. Mitä juuri nyt tulee tietää hybridityön ajankohtaisimmista trendeistä?
Suomessa tehdään paljon etätöitä verrattuna moniin muihin maihin. Kotoa käsin työskenteli joko kokonaan tai osin vuoden 2022 työvoimatutkimuksen mukaan 45 % väestöstä. Tämä on yli tuplasti Euroopan keskiarvon, joka on vain 22 %.
”Hybridityössä poimitaan molemmista maailmoista – etä- ja läsnätyöstä – parhaat palat. Se helpottaa työn ja vapaa-ajan vaatimusten yhteensovittamista. Tämä yhdistelmä tuntuu sopivan suomalaisille”, Aku Varamäki kertoo.
Varamäki on työpäivämuotoilija, yrittäjä ja tietokirjailija, jota voisi tituleerata myös hybridityön syväosaajaksi. Hybridityön yleistymisestä Varamäellä on kirkas näkemys.
”Hybridityö ei ole enää kilpailuetu, vaan perusoletus varsinkin asiantuntijatyössä. Se, miten hybridityötä johdetaan ja kulttuuria kehitetään hybridityön ehdoilla, luo kilpailuetua.”
Hyvä työyhteisö houkuttelee tulemaan toimistolle – ja suojaa jopa uupumiselta
Hybridiä tietotyötä tekevä tekee joka aamu valinnan siitä, missä työ sujuu tänään parhaiten. Vaakakupissa painaa päivän työtehtävien ja palavereiden luonne. Eikä ajansäästö työmatkoissakaan ole haitaksi.
”Osa työntekijöistä jää kotiin suorittamaan tehtäviä tehokkaammin. Vaikka kotona keskittyminen voi olla helpompaa kuin vilskeentäyteisessä avokonttorissa, töiden painaminen kuormittuneena kotona läppärin ääressä on omiaan burnoutin riskin lisääntymiseen. Tauot jäävät pitämättä, ja sosiaalinen vuorovaikutus on vähäistä”, Varamäki pohtii.
Töiden painaminen kuormittuneena kotona läppärin ääressä on omiaan burnoutin riskin lisääntymiseen.
Hybridityö on tasapainottelua yksilön valintojen ja autonomian tunteen sekä yhteisön tarpeiden välillä. Vaikka etätyössä on houkuttelevat puolensa, on yhteisöllisyyden luominen virtuaalisesti sekä etä- ja läsnäosallistujien tasavertainen huomiointi edelleen haaste.
”Hybridikokouksissa vain osa osallistujista saattaa ottaa puheenvuoroja, ja tieto voi kulkea paremmin toimistolla kuin virtuaalisesti. Johtajien pitää miettiä tarkkaan, miten tietoa jaetaan ja yhteisöllisyyden kokemusta rakennetaan tasavertaisesti riippumatta siitä, ovatko työntekijät paikalla fyysisesti vai virtuaalisesti. Entä missä tilanteissa tiimin on hyvä nähdä livenä, ja millaisilla asioilla yhteenkuuluvuutta tuetaan niissä tilanteissa?”, Varamäki neuvoo johtajia pohtimaan.
Osa työntekijöistä saattaa jäädä etätöihin myös siksi, että he kokevat työpaikalla kiusaamista tai syrjintää. Johtajan on hyvä ymmärtää, miksi työntekijä tekee töitä kotoa käsin – sopiiko se hänelle paremmin, vai onko taustalla joku muu syy, joka tulisi selvittää.
”Etätyö voi olla jollekin selviytymismekanismi arjessa. Myös vihapuhe ja syrjintä ovat siirtyneet virtuaaliseen muotoon yrityksen omiin kanaviin”, Varamäki tietää.
Etätyön mahdollisuus tekee syrjintä- ja kiusaamistilanteiden tunnistamisesta vaikeampaa muttei mahdotonta. Kaikkiin tapauksiin tulee puuttua viipymättä ja mieluusti kasvokkain.
Etätyön yllättävä vaikutus vuorovaikutukseen
Aito kohtaaminen ja luottamuksellinen keskustelu ovat esihenkilötyön kulmakiviä, jotka ovat säilyttäneet asemansa huolimatta siitä, mistä työnteko tapahtuu.
”Korona-aikana moni koki, että esihenkilötyön laatu parantui. Tämä voi äkkiseltään kuulostaa kummalliselta, kun korona nimenomaan verotti kasvokkaisia kohtaamisia. Moni esihenkilö otti kuitenkin tavaksi soittaa alaisilleen useammin – aika oli pakko laittaa kalenteriin, eikä nojauduttu vain siihen, että toimiston kahviautomaatilla kuitenkin törmätään”, Varamäki kertoo.
Kahdenkeskisten hetkien mahduttaminen kalenteriin voi kuitenkin olla haaste niille esihenkilöille, joilla on iso tiimi johdettavanaan. Tähänkin Varamäki keksii ratkaisun.
”Organisaatiossa tulee luoda sellaisia rakenteita ja käytäntöjä, että jokaisella on joku, jonka kanssa voi sparrailla. Aina paras sparrailukaveri ei ole esihenkilö, vaan se voi olla kuka tahansa, joka ymmärtää toisen työtehtäviä. Esihenkilön on toki oltava tavoitettavissa silloin, kun häntä aidosti tarvitaan.”
Jokaisella on oltava joku, jonka kanssa voi sparrailla.
Kaikki tiet vievät johtamiseen – hybridityö vaatii uudenlaista johtamista
Lisääntyneen etätyön myötä johtamiseen on tullut uusia haasteita, ja se vaatii myös johtajalta uudenlaista osaamista.
”Vanhan maailman opit eivät kanna enää pitkälle, sillä virtuaaliympäristössä toimintatavat ovat muuttuneet. Hybridityöhön liittyvät haasteet on mahdollista taklata hyvän johtamisen avulla. Johtajan tulee johtaa omalla esimerkillään myös digitaalisissa kanavissa. Hänen tulee osallistua aktiivisesti keskusteluihin sekä puuttua nopeasti kaikkeen häiritsevään toimintaan.”
Johtajan tulee johtaa omalla esimerkillään digitaalisissa kanavissa.
Keskusteluiden siirtyminen verkkoon useampien nähtäville on tehnyt niistä yrityksen sisällä julkisempia kuin aiemmin.
”Johtaja pystyy nyt osallistumaan sellaisiin keskusteluihin, joihin hänellä ei ole aiemmin ollut pääsyä.”
Jotta omalle organisaatiolle tai tiimille löytyvät parhaat tavat työskennellä, johtajan tulee tarkastella työympäristöä ja -kulttuuria aktiivisesti.
”Keskijohdon, joka tekee useimmat työskentelytapoihin liittyvät päätökset, tulee olla jatkuvasti hereillä. Mitkä työnteon mallit ja säännöt toimivat heidän organisaatiossaan ja tiimeissään parhaiten? Millaisia vaikutuksia valituilla toimintatavoilla on?” Varamäki kehottaa miettimään.
Myös palavereiden vähentäminen on noussut puheenaiheeksi monessa organisaatiossa. Jos työpäivät menevät Teams-palaveriputkessa istuen, voi kiinnostavakin aihe tuntua pian puuduttavalta. Palaveriputki ei innosta saapumaan toimistolle, jos koko päivä menee lasikopissa istuen. Löytyisikö ratkaisu tähän esimerkiksi palaverittomista päivistä tai päivänosista?
”Palaverittomat aamu- tai iltapäivät ovat hyvä keksintö, mutta ne vaativat koko organisaatiotason linjausta. Jos toinen tiimi pitää palaveritonta aikaa torstaina ja toinen perjantaina, ei voida välttyä siltä, että tiimit lähettelevät toisilleen kalenterikutsuja omalle työajalle pyhitettyjen hetkien päälle. Jos taas koko yrityksellä on sama linja, käytännön toteutus on helpompaa.”
Haluatko kehittyä entistä paremmaksi hybridityön johtajaksi? Lue oppaamme Tee ja johda tuloksellista hybridityötä.
