Tunnustan resurssoineeni

Agile-menetelmien kautta olisi ihana saada yrityksien organisaatio-osioiden henkilöt toimimaan itseohjautuvina tiimeinä. Se on kuitenkin helpommin twiitattu kuin tehty.

Lean-utopiassa kaikki osallistujat ratkovat yhdessä asiakkaan ongelmaa, aurinko paistaa ja kaikki vain virtaa. Näin varmistetaan, että aina kaikessa keskitytään kokonaisuuksiin asiakkaan eikä organisaation siilojen näkökulmasta.

Todellisuus on kuitenkin usein aivan toinen.

Palveluiden käyttöönotto on vaativa prosessi, jossa tarvitaan useita henkilöitä ja heidän osaamistaan, jotta palvelun toimitus tapahtuu onnistuneesti. Täydellisessä maailmassa käyttöönotto sujuu mahdollisimman automatisoidusti, mutta kun kyseessä teknisesti ja organisatorisesti monisyinen palvelu niin automatisointi saattaa olla mahdotonta.

Leanin opein pitäisikin ajatella kokonaisresurssia yli organisaatiorajojen, asettaa yhteiset tavoitteet sekä mitata ja palkita yli prosessirajojen. Eli miten? Liikkeelle pääsee varmistamalla nämä kaksi asiaa.

  1. Kokonaisuus on tärkeämpi kuin tärkeimpien asiantuntijoiden aika 
    Yrityksissä on usein rajallinen määrä huippuasiantuntijoita. Heitä pidetään arvokkaina sankareina, joten heidän resurssinsa pyhitetään ja niitä annetaan projektien tai asiakkaiden käyttöön hyvin säännellysti. Tässä piilee paha ongelma: mitä siiloutuneempaa osaaminen on, sitä tehottomampaa koko toiminta on.

    Parhaimpien asiantuntijoiden resurssien optimointi on loppupeleissä kuitenkin vain yhden, melko pienen toiminnon osaoptimointia, joka vielä yleensä tehdään kokonaisuuden kustannuksella.

    Hankkeet ja prosessit töksähtelevät, katkeilevat tai hidastelevat, kun paikalle tilattu ratsuväki saapuukin vähän myöhässä tai lähtee yllättäen siunaamaan erikoisosaamisellaan jotain aivan muuta. Muina aikoina mitään ei tapahdu, kun kukaan ei uskalla todeta ”en ole asiantuntija, mutta voin vilkaista…”

    Resurssien fiksumpi käyttö oikeissa kohdissa nopeuttaa prosessin läpimenoaikaa ja parantaa asiakaskokemusta. Tästä syystä resursseja ei pitäisi tehostaa, vaan asettaa ne oikeisiin paikkoihin eli sinne, missä ne tuottavat eniten asiakasarvoa tuottaviin kohtiin. Ja tämä ei välttämättä ole sama paikka kuin se, missä henkilön osaaminen on tehokkaimmin tiristetty!
     
  2. Tiedonkulku, tiedonkulku, TIEDONKULKU 
    Isommissa organisaatioissa ja hankkeissa on tyypillistä, että eri osien välillä viuhuvat nopealla tahdilla sähköpostit, kokouspöytäkirjat tai järjestelmätiketit, mutta tyypillisesti nämä näkyvät vain osalle, usein satunnaisesti valitulle joukolla. Aina uupuu joku tai jokin tieto, ja hätäratkaisuna sitten vastaanottajiksi lisätään vähä vähältä ihmisiä, kunnes kukaan ei enää muista miksi on keskustelussa mukana.

    Leanin kannalta paras tiedonkulku ei olekaan sitä, että kaikki saavat kaiken tiedon, vaan että kaikilla on tarvittaessa pääsy kaikkeen tietoon. Tiedonkulun on oltava läpinäkyvää, sovituista asioista on jäätävä muutakin kuin muistijälki ja paikkaansa pitämättömät tiedot on päästävä kenen tahansa korjaamaan.


    Kun nämä varmistetaan, huomataan yhtäkkiä, että koko prosessi on sujuvampi, paremmin dokumentoitu ja nopeampi – yllätys!

    Kun palvelun myynnin lisäksi myös käyttöönotto tehdään sujuvasti ja muistetaan kertoa sen etenemisestä asiakkaalle, on sekä sitoutuminen että asiakaskokemus aivan eri tasolla. Ei se vaikeata ole, mutta käy kyllä ihan työstä.

 

Ps. Jos ketteryys kiinnostaa, kuuntele podcast aiheesta!


Blogiteksti julkaistu 27.7.2016 kauppalehti.fi

Avainsanat:

Blogi Muuttuva työ Työkulttuuri Vinkit

Lue lisää uudesta työstä

Hyödynnetäänkö teillä jo uuden työn mahdollisuuksia? Ota yhteyttä – katsotaan yhdessä parhaat ratkaisut yrityksellesi.