Ketteryyden korostaminen ja ketterien viitekehyksien hyödyntäminen ovat vahvoja trendejä, eikä syyttä: niiden tuomat edut ovat selkeitä ja moninaisia. Ainakin omiin silmiini osuu jatkuvasti hyötyjä korostavia uutisia ja artikkeleita. Muutostahti on ollut niin kova, että terminologia, ajoittain ehkä myös ymmärrys, ovat jääneet pahasti jälkeen.
Kovasta vauhdista seuraa usein mystifikaatiota.
Edelläkävijöiden käyttämien termien ja akronyymien ymmärtäminen vaatii maallikoilta vähintäänkin runsaita Google-hakuja. Ongelmaksi asti mystifikaatio etenee, jos Release Train, Agile, SAFe, Scrum, Epic tai joku muu mantra hämärtää varsinaisen tavoitteen.
Trendikkäiden termien ja lukuisten mediajuttujen ympärille rakentunut ketterän vallankumouksen tarina luo painetta johtajille. Pitäisi osata vastata, mitä ketteryys tarkoittaa toimintatavoille ja organisaatiorakenteelle meidän yhtiössämme?
Perusasiat on tärkeä pitää mielessä. Ketterät menetelmät eivät ole arvoja sinänsä, vaan keinoja tavoitella lean-filosofian mukaista toimintaa.
Vahvasti tiivistettynä lean-filosofian idea on keskittyä asioihin, jotka tuottavat arvoa asiakkaille. Lean-ajattelussa pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä ja laatua, vähentämään hukkaa eli asiakasarvoa tuottamattomia tehtäviä, madaltamaan toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Tällaisia toimenpiteitä on esimerkiksi teollisuuden tuotantolaitoksissa tehty jo vuosikymmeniä.
Olennaista on huomata, että lean-filosofia ei suoranaisesti kerro miten tavoitteet saavutetaan. Sama pätee myös toisin päin: lean-ajatteluun perustuvat menetelmät eivät itsessään varmista, että tavoitteet pysyvät kirkkaina.
Perustin itse vuonna 2018 palvelukehityksen sekä teknologia- ja palvelutuotannon tehostamiseen tähtäävän SAFe-junan. Tältä matkalta on tarttunut mukaan muutama oppi siitä, miten lean-filosofia sekä erilaiset ketterät menetelmät sopivat palvelukehitykseen ja palvelutuotantoon:
1. Älä sekoa mystiikkaan
Ketterien mallien kokeilu tai laajakaan käyttö eivät edellytä hallinnollisen organisaation muuttamista heimo-organisaatioksi. Ketterä-termistä huolimatta ketterien viitekehysten mukainen tekeminen on hyvin strukturoitua, jopa enemmän kuin itse aluksi ajattelin. Tutustuminen aiheeseen pintaa syvemmältä on välttämätöntä, jotta osaat keskustella konsulttien ja tiimiesi kanssa.
2. Strategia kuntoon ja projektit roskiin
On tärkeää, että asiat, joita tehdään ja kehitetään ovat organisaation strategian mukaisia. Helposti liian taktisiin ja pistemäisiin tehtäviin keskittyväksi valuvan projektiorganisaation sijaan kannattaa muodostaa arvoa luovia tiimejä. Strategian on pysyttävä kirkkaana mielessä, ja tiimien on tuotettava lisäarvoa sen toteuttamiseen.
3. Yhdistä toimintasuunnitelma ja tehtävälista
Suosittelen, että kaikki tehtävät ja ideat kirjataan yhteen ja samaan järjestelmään. Tämän kautta saadaan aikaan riittävä läpinäkyvyys ja raportointi tekemisen ohjaamiseen. Kattava tieto auttaa myös vertailemaan vaihtoehtoja valintatilanteissa.
4. Suunnittele hyvin ja muuta tarpeen mukaan
Mikä on parhaiten juuri teidän organisaatioonne sopiva malli? Heti laajasti liikkeelle lähteminen voi hyvinkin sopia yhtiöön, jossa ei ole monistettavaa palvelua, tai jossa palveluntuotanto on täysin automatisoitu, tai jossa IT-palveluiden hallinnassa ei ole prosesseja. Muiden on järkevämpää edetä pala kerrallaan. Muista, että junan laajuuden, tiimien ja kaiken muunkin muuttaminen on myös ketterää: älä lukkiudu.
5. Älä riko toimivaa: prosessi voi olla todella lean
Toyotan tuotantolinja on pitkälle hiottu lean-tuotantoprosessi. Palvelutuotannossa, jossa monistetaan samoja tehtäviä autojen rakentamisen tapaan, toiminnanohjausjärjestelmä voi hyvinkin jäljitellä "liukuhihnaa", eikä tämä tee siitä ei-ketterää.
6. Muista jatkuvasti kysyä miksi
Ketterän tekemisen päädraiverina pitää olla koko ajan asiakas ja asiakasarvon tuottaminen. Tehdään asioita, jotka tuottavat lisäarvoa loppuasiakkaalle. Tämän korostaminen on aidosti tärkeää: prosessi ottaa helposti kuskin paikan, elleivät muistutukset ole riittävän tiheitä.
7. Esisuunnittelu, suunnittelu, retro ja mittarit
Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Mitä paremmin tiimit ovat suunnitelleet seuraavat työnsä, sitä todennäköisemmin ne valmistuvat aikataulussa ja alkavat tuottaa lisäarvoa. Tekemisen mittaaminen on olennainen osa lean-ajattelua. Retrot ovat tärkeitä hetkiä miettiä, miten omaa tekemistä voi parantaa.
Meillä DNA:lla erityisen tärkeäksi on noussut listan kohta 4, muuta tarpeen mukaan. Meille nyt toimiva malli voi hyvinkin olla pian jotain muuta kuin tämänhetkinen. Olennaista on ollut löytää meille sopiva tapa järjestää palvelujen ja teknologian kehittämisen suhde palvelutuotantoon.
Jos vertaisin operaattorin toimintaa autoteollisuuteen, palvelu- ja teknologiakehitys on meillä ketterässä mallissa ja noudattaa SAFe-viitekehystä. Kehitämme uusia automalleja, luomme uusia ominaisuuksia automalleihin, sekä parannamme ja automatisoimme tuotantolinjaa. Kaikki nämä tehtävät perustuvat hyvin vahvasti ohjelmistoihin.
Operaattorin palvelutuotanto puolestaan vertautuu liukuhihnoihin, joilla rakennamme uusia autoja asiakkaillemme, huollamme asiakkaidemme autoja tai lisäämme niihin uusia ominaisuuksia. Asiakkaalle erinomainen ja samalla tehokas palvelutuotantoprosessi edustaa meille lean-filosofiaa siinä missä ketterät menetelmätkin.
Ellei tavoite ole kaikille kirkas, mikään filosofia tai menetelmä ei auta, metsään menee. Meillä kaikkea tekemistä yhdistävänä päämääränä ja tavoitteena on palvelujohtajuus: markkinoiden tyytyväisimmät asiakkaat.
Kestävä kehitys on yhä suuremmassa roolissa, kun ICT-yhtiöt rakentavat ekosysteemejään ja kehittävät huomisen teknologiaa. Lue DNA:n strategiajohtaja Bjørn Taale Sandbergin aatteita tulevaisuudenkestävästä liiketoiminnasta!
